在创业的这条道路之上，是去选择那种如同蒙着眼睛盲目击打般的方式，还是选择像瞄着目标精准打击那样的方式，这通常就决定了企业究竟能够前行多远的距离。早期时候的那一批科技企业的一番沉沉浮浮的经历，就为这个问题给出了极为深刻的一种解释说明的例子。

早期市场的竞争格局

上世纪八十年代，中国汉字处理系统市场有一些竞争力，这种现象并非完全没有。除联想外，包括巨人在内的数家公司都已涉足其中一点都不稀奇，市场早期竞争就很激烈。这些公司多数有技术背景，创始人像史玉柱也是程序员出身，他们共同争夺着计算机汉化这一关键市场的份额。九十年代时这一情况依然存在。

那时，好多企业都面临着类似的抉择，是接着为国外品牌做代理呢，还是大力开发自己的产品呢。代理业务能够带来稳定的收入，然而天花板十分明显。这样一种“为他人做嫁衣”的模式，使得一些有技术抱负的团队开始思考自身的长远定位 。

从代理到自主品牌的转折

经过依靠代理从而积累起一定资金以及技术经验之后，部分企业察觉到，长期进行代理会受人制约并且利润有限。自身原本就具备研发团队，创业的初始目的也是要建立品牌，所以转向自主开发成为了必然的选择。这个转折点是需要勇气的，表达的是放弃当下的稳定而去拼搏一个不确定的未来 。

这一战略发生转型的背后，存在着对自身具备的能力进行重新评估这么一回事。企业着手开始计算，把资源投入到品牌建设以及产品研发当中，长期所获得的回报是不是能够覆盖短期存在的风险（这一个问题）。许多决策恰恰是基于这种经过精密测算的“瞄着打”方式，而并非盲目地去跟风（行事）。

“蒙着打”与“瞄着打”的区别

那个时候，市场当中存在着两种具有典型特征的经营思维，一部分参与竞争的对手欠缺长远的规划安排，其业务发展的方向乃是随着形势的变化而变化，走一步之后再去看下一步，这种情况被描述为“蒙着打”，与之形成相反态势的是，另外一些企业有着清晰明确的目标，他们所潜心思量的是关于怎样以系统的方式去把品牌做强、做大，并且还规划着朝着国际市场进军 。

两种模式存在差异，其本质是有无清晰的战略，其一应对变化时时常处于被动状态，然而另一种却意图主动去塑造未来，战略的有无，于行业呈震荡态势或者政策进行调整之际，会造就截然不同的结果。

政策环境与创业风险

同期和联想一起创业的好多企业家，后来碰到了巨大挫折，一个关键缘由是外部环境突然发生变化，像是产业政策收紧或者调整，企业自身却没能够及时进行转型，在改革开放刚开始的时候，政策边界常常处在模糊的区域，先行者做的事情当时或许并没有明确的许可。

这种被称作“政策风险”的情况，属于企业在初期所背负的主要风险里的一类。要是跑在了政策的前面，那么有可能抓住极大的机遇，然而也有可能因为规则变得明确化，从而陷入到困境之中。那些成功的企业，不但需要具备敏锐的商业嗅觉，而且还需要对宏观环境拥有深刻的理解以及预判。

国际并购的战略考量

2004年的时候，联想对外宣告买下IBM的PC业务，这件事在当时招来了极大的争议，行业内部普遍觉得这样做风险是极其高的，还担忧一个中国的公司没有办法掌控国际顶级品牌，然而外界所关注的大多是财务或者整合方面的风险，可是联想内部评估的重点却位于另外一个维度上。

他们最为关键的考量在于市场与品牌的认同，原本购买IBM产品的客户，往后是否会赞同联想这个品牌呢，基于此，团队展开了极为保守的估量，认定即便在最不好的情形下，并购所产生的协同效应也能够让利润实现明显的增长，这是一回典型的、历经精细计算的“针对目标进行打击” 。

战略思维的持续演进

有的企业战略思维不是一直固定不变的，柳传志早期代销PC的时候，就在琢磨用户需求以及价格策略，哪怕是处于那个公司规模小、连生产批文都不容易拿到手的计划经济时期，这种依据市场作出的思考也从来没有停下来，这给后来的战略制定打下了基础。

即便于取得阶段性成功，像是成为奥运TOP赞助商之后，又或是在应对戴尔的直销模式挑战之际，联想依旧在持续不断地调整战略。无论是从确保服务价值方面，还是到布局移动互联网之处，其战略思考都是一直在围绕着未来展开着。而这已然说明，“瞄着打”其实是一种需要进行持续学习以及调整的动态能力。

有鉴于这些企业所历经的情况而言，究竟是更加赞赏那种勇于冒险、呈现“蒙着打”态势的冲劲呢，还是更为推崇事先谋思妥当而后行动、展现“瞄着打”姿态的稳健呢，欢迎于评论区域分享个人的见解，倘若认为有所启迪，也请予以点赞给予支持。