一位习惯国际商务环境的CEO，突然被要求取花名，像“行癫”这样的，内心不适可想而知 ，这种文化冲突背后，折射出中国企业在全球化进程中面临的深层困境 。

文化差异的冲击

跨国企业的高管进入中国公司之后，首先遇到的是文化认同方面的危机，他们一直习惯使用的英文名被变成本土化的花名给取代了，从符号这个层面来看这种改变好像是微小的，实际上它代表着从一整套自身行为方式开始转变了，在跨国公司里面，决策的这个流程规范又是透明的，然而在快速成长起来的中国企业当中，灵活地去应变往往比遵循这样一个流程更加重要。

长期于成熟市场运作的这些高管，习惯了年度增长有15% - 20%的稳定预期，突然面对要求增长到200%的目标体系，原有的经验框架一下子失效了，这种绩效文化的落差，使得许多空降高管难以适应，最终选择离开。

绩效主义的挑战

采用严格绩效考核制度的企业在中国互联网领域较为普遍，阿里巴巴把员工按3.6:1的比例划分，强制淘汰处于末尾的员工，这种源于通用电气的“活力曲线”制度，在西方正渐渐淡化，于中国却依旧盛行。

对于身为世界500强的高管来讲，这样的绩效体系造成极大压力，他们更习惯于借助系统优化达成稳步增长，而非凭借个人突破缔造奇迹，当稳定的职业预期碰到激进的增长要求时，心理落差常常致使职业表现失常。

组织政治的复杂性

比跨国公司更为复杂的是中国企业里的人际关系网络，空降高管常常陷入既有派系的博弈之中，进而成为组织政治的牺牲品，在阿里巴巴早期的时候，存在着“延安队”与“中央队”的派系划分，新进者在短期内很难理清这些关系。

习惯在制度框架内行事的跨国公司职业经理人，中国企业更重视非正式的人际互动，这种差别导致空降高管推进工作时常常觉着受阻碍，最终因没法融入组织网络而选择离去 。

忠诚与能力的权衡

在中国企业里，用人时更看重的是忠诚度，马云曾明确地表示过，用人要“用人以忠”，要将忠诚放置在能力之上，这种理念跟西方企业“用人以能”的原则构成了鲜明的对比，致使许多能力出众然而缺乏情感联结的空降者难以有立足之地。

在2006年前后的时候，阿里巴巴引进了大量的国际高管，然而多数是在两年之内离职的。这些人才的专业能力是不容置疑的，只是因为没能与企业构建深度信任关系，所以最终都没有办法在组织里面长久发展 。

制度建设的滞后

中国职业经理人这一阶层至今尚未全然成熟，企业制度方面的建设依旧等待着进一步完善，当天外来的高管踏入企业之后，往往经常会发觉制度执行的时候充满着弹性，人治的色彩仍然是十分浓厚，这样的一种环境使得习惯了规范运作的跨国经理人陷入到无所适从的境地 。

改革开放历经四十余年，中国企业于硬件层面已然和国际接轨，然而在软性的制度文化层面依旧存有差距，这般差距致使空降高管于推进管理变革之际，时常遭遇“水土不服”的困境 。

全球化进程的挑战

并非只有阿里巴巴存在空降兵现象，它也不是个例，而是中国企业于国际化进程里的普遍难题，从联想、华为直至腾讯，各大企业在进行引进国际人才这一行为的时候，都曾碰到类似问题，这一情况也就表明了中国文化、全球商业文明二者融合所存在的深层矛盾。

伴随着中国企业加快向海外拓展，怎样去构建跨文化管理体系变成关键课题，既要维持本土优势，又要能够融入全球生态，这就要求企业在制度设计以及文化融合方面作出更多创新性举措。

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